El potencial que tiene el gerente intermedio

Realizando mi fast track de mis medios favoritos, me topé que en dos de ellos comentaban sobre este mismo tema, basado en el lanzamiento del libro “Power to the Middle”, escrito por líderes de McKinsey, el cual ha causado gran conmoción en el liderazgo empresarial, ya que muchos nos hemos visto reflejados en esta situación o han pasado alguna vez por esto.

Vamos por lo primero, según HBR los “gerentes intermedios” son las personas que están al menos un nivel por debajo de la primera línea y el liderazgo senior.

En las últimas décadas, los gerentes de nivel medio, subestimados y a menudo considerados una capa superflua de la organización, se han convertido en un objetivo favorito para el recorte. Esta visión se ha vuelto tan generalizada que se ha infiltrado en la propia identidad de los propios gerentes. Por lo que los estudios realizados y recaudados que se explican en el libro, detallan cómo los gerentes intermedios actúan como actores clave en la competencia de una organización, cómo poseen el conocimiento y la perspectiva detallada necesaria para liderar los reajustes resultantes de la disrupción digital, y por qué se debe otorgar una compensación de mayor valor a los buenos gerentes en lugar de ser ascendidos fuera de sus puestos de trabajo.

En The Economist, nos explican un estudio que demuestra las conclusiones en la toma de decisiones de los gerentes intermedios. Rastrearon a qué supervisores de equipo se les recomendaba recibir capacitación en habilidades blandas por parte de sus propios gerentes, y luego analizaron el efecto de esa capacitación en la productividad y retención.

Lo que descubrieron fue curioso. En promedio, la capacitación funcionó. Los equipos cuyos supervisores habían pasado por el curso experimentaron grandes ganancias de productividad en comparación con los grupos de control. Los equipos cuyos supervisores fueron más recomendados por los gerentes intermedios para recibir capacitación no experimentaron mejoras en la productividad; los beneficios se concentraron en los supervisores menos recomendados. El patrón de retención fue al revés: hubo una gran disminución en las tasas de renuncia posteriores entre los supervisores que fueron altamente recomendados por sus gerentes, y poco cambio entre aquellos menos recomendados.

Diversas explicaciones para este patrón extraño y concluyen que los gerentes estaban nominando a aquellos supervisores a los que consideraban propensos a renunciar. Eso no necesariamente beneficiaba a los líderes superiores de la empresa, pero sí beneficiaba a los gerentes intermedios, quienes soportan la carga de cubrir las ausencias de sus supervisores y capacitar a nuevos. Perder trabajadores, en resumen, les dificulta mucho la vida, ya que la retención les importa más que la productividad de la empresa.

Del estudio se concluyó 3 puntos importantes: los incentivos importan y no necesariamente son financieros. El comportamiento observado por los académicos es posible porque estos gerentes tienen información privada valiosa: saben quién está pensando en abandonar la empresa y quién vale la pena retener. Las personas en la alta dirección y directorios suelen estar demasiado alejadas de la acción como para tener este tipo de conocimiento. Por último, los gerentes intermedios estaban haciendo recomendaciones de capacitación para evitar el trabajo adicional que conlleva una alta rotación de personal, la falta de tiempo y recursos.

¿Por qué los gerentes intermedios pueden ser sus jugadores más valiosos, según el artículo de HBR?

Una medida de responder a la automatización, algoritmos y las máquinas que asumen tareas que antes realizaban los humanos, las empresas se involucrarán en lo que llamamos la Gran Reagrupación: encontrar formas de reconfigurar el trabajo de los empleados. Aunque estos rediseños pueden estar ampliamente definidos, los detalles solo pueden ser definidos y llevados a cabo por aquellos con conocimiento de primera mano de lo que sucede en terreno. Las organizaciones inteligentes delegarán en los gerentes intermedios la tarea de descomponer y volver a ensamblar las piezas de los trabajos afectados.

Hoy en día los líderes quieren comprender cómo su trabajo se ajustaría a la estrategia de la organización y se alinearía con su propósito personal. Quieren unirse a un equipo que sea solidario, confiable, interesante, de alto rendimiento y divertido. Quieren que sus empleadores participen en su desarrollo y quieren tener más control sobre lo que hacen, cuándo y dónde lo hacen. Los gerentes intermedios pueden marcar una gran diferencia en la capacidad de una empresa para atraer talento. Ellos, mucho más que sus superiores o sus colegas de recursos humanos pueden crear un mejor proceso de selección, mayor retención y diversidad, al mismo tiempo que facilitan un trabajo de alto valor.

Demostrar propósito y compasión. La necesidad de hacer esto no termina una vez que los empleados son contratados. Cuando los trabajadores sienten significado y un sentido de pertenencia en su día a día, aumenta su satisfacción, compromiso y desempeño. Hacer un seguimiento de la salud mental de los miembros del equipo ya no es algo opcional, es imprescindible, esto quedo fielmente demostrado después de haber vivido la pandemia y como estos lo incorporaron en sus equipos.

Los gerentes intermedios, pueden hacer un uso inteligente de los datos, desempeñando un rol clave en los equipos de trabajo al ayudar a dar forma a los análisis y organizar el trabajo. Dado que los gerentes intermedios tienen el mejor entendimiento de cómo se recopilan y aplican los datos en el trabajo diario, son esenciales para garantizar que las actividades basadas en datos, no perpetúen el sesgo ni obstaculicen el rendimiento.

¿Qué deben hacer los líderes superiores?

Vamos a partir por lo más importante, hay que priorizar la confianza sobre la burocracia y desechar el popular modelo de "jugador-entrenador" que hace que los gerentes equilibren dos trabajos en lugar de enfocarse en uno.

Existen altos ejecutivos que no empoderan a las personas para que realicen el trabajo para el que son especialmente adecuadas, en especial son los gerentes intermedios, en particular, que lo han sufrido como resultado, provocando una falta la confianza en sus superiores. Este tipo de acción puede inducir a un estado de indefensión aprendida en toda la organización.

Por último, comiencen el proceso de reevaluación identificando los roles gerenciales más críticos: aquellos que generarán mayores ganancias o implicarán el mayor riesgo.

Identifica a tus gerentes más influyentes. Puedes hacerlo mediante encuestas a los empleados para saber a quiénes acuden cuando quieren saber qué está sucediendo y ver qué nombres se repiten. No todas esas personas ocuparán roles importantes, por lo que debes centrarte en lo que llamamos "los pocos, pero indispensables", que son igual de influyentes como de alto valor. Querrás involucrarlos en la toma de decisiones estratégicas importantes. Los influyentes que no ocupan posiciones de alto valor pueden servir como altavoces. Si los mantienes informados e inspirados, pueden difundir energía y entusiasmo en toda la organización.

​​​​​​​Revisa las fuentes en los siguientes enlaces: enlace 1, enlace 2, enlace 3.

Isidora Mas Bullemore
Experta en Marketing